Hoe krijg je als leidinggevende feedback?

16 jan Hoe krijg je als leidinggevende feedback?

Als leidinggevende feedback krijgen is niet evident. Hoe meer leidinggevenden evolueren naar senior posities, hoe kleiner de kans dat ze constructieve feedback krijgen. Ze kunnen eraan geraken door junior collega’s in te schakelen.

Hoe meer senioriteit de leidinggevende krijgt, hoe minder de feedback

Dat heb ik zelf ervaren toen ik een bedrijf mocht leiden. Ik had de nodige vaardigheden en talenten om tot dat punt in mijn loopbaan te komen. Dat had ik te danken aan coaches en mentors en vooral aan enkele uitzonderlijke leidinggevenden die meesters in feedback waren. Zij volgden mijn vooruitgang nauw op. Ze gaven me af en toe een duw om uit mijn comfortzone te gaan. En ja, ze confronteerden me met kritiek en ze vertelden me dingen, die ik liever niet wilde horen, maar die nodig waren om verder te groeien.

En plots stond ik daar als CEO, zo goed als alleen, want op één na waren alle medewerkers plots ondergeschikten. Uiteraard had ik nog een raad van bestuur. Maar die kon mij niet observeren in mijn dagelijkse leiding. Hun opinies waren gebaseerd op enkele formele vergaderingen per jaar of op indirecte feedback van de medewerkers. Het was zijlijn feedback, waar ik weinig aan had.

Weg was de coaching. Weg was de duidelijkheid over mijn functioneren en ontwikkelingsnoden. En omdat ik nieuw was in dit bedrijf, hadden medewerkers nog niet het vertrouwen om me feedback te geven. Medewerkers vonden het allicht niet verstandig om de nieuwe baas te affronteren of te kwetsen. Achteraf bekeken, deed ik ook weinig moeite om aan te geven dat ik als leidinggevende open stond voor feedback. Resultaat is dat ik meer en meer geïsoleerd geraakte van constructieve kritiek.

Als vandaag leidinggevenden mij zeggen dat het deugd doet om eens openlijk over verschillende zaken te kunnen praten, dan weet ik dat ik niet de enige ben. CEO’s, zaakvoerders of directeurs krijgen al te vaak pas laat de feedback die ze als leidinggevende nodig hebben. Als ze dan de resultaten krijgen van een 360° feedback, zijn ze verrast over specifieke kritiek op hun leiderschapsstijl, communicatie of interpersoonlijke vaardigheden. Erger nog, ze krijgen te horen dat hun strategie, beslissingen en prioriteiten voor de business in vraag worden gesteld. Deze leidinggevenden komen al te vaak te weten dat de kritiek en de bezorgdheden breed werden besproken onder de medewerkers, gedurende een lange tijd, zonder dat ze zich daar zelf bewust over waren.

Op de vraag “Wie is mijn coach?”, hebben de meeste leidinggevenden wel een antwoord. Ze maken gebruik van een mentor, een externe coach, een raad van bestuur of een raad van advies.  Maar wat is je antwoord op deze vraag: “Wie observeert je gedrag op regelmatige basis en is bereid je dingen te vertellen die je niet wil horen?”. Meestal blijft het dan even stil.

Feedback vragen als leidinggevende voelt ongemakkelijk en toch loont het.

Feedback vragen aan je teamleden, gaat dat de hiërarchische verhouding niet bemoeilijken? Gaat dat niet ongemakkelijk zijn voor alle partijen? Dat en het feit dat we wel eens dingen zouden horen, die we liever niet weten, houdt ons als leidinggevende tegen om feedback te vragen.

Ik had het geluk dat ik mezelf die vraag niet eens moest stellen als CEO. Op een dag trok een medewerker haar stoute schoenen aan en gaf me feedback. Ik kreeg te horen dat ik rationeel, koud en afstandelijk over kwam. Dat kwam binnen. En toch ben ik deze medewerker ontzettend dankbaar. Ik besefte dat er één en ander leefde in de organisatie en dat ik daarmee aan de slag moest om niet alleen het brein maar ook de harten van de medewerkers te kunnen winnen.

Het leerde me dat alle medewerkers, ook diegene die niet rechtsreeks aan mij rapporteren, een waardevolle bron van feedback vormen, waar ik tot dan toe weinig gebruik had van gemaakt.

Voelt het onwennig om aan je team feedback te vragen? Absoluut!
Maar door je kwetsbaar op te stellen, krijg je heel veel terug. Niet in het minste een beter functioneren en betere strategische beslissingen. Een extra bonus is dat medewerkers ook meer open staan voor feedback, als je als leidinggevende zelf bereid bent om te luisteren naar feedback.

Vier manieren waarop leidinggevenden feedback kunnen ontvangen

#1: Cultiveer een netwerk van interne coaches

Een goed startpunt is om voor jezelf de evaluatie te maken van je sterktes en zwaktes. Kies vervolgens een vijftal medewerkers die je feedback kunnen geven, vooral op je zwaktes. Deze medewerkers kunnen direct aan jou rapporteren, maar evengoed kan je feedback vragen aan een collega of andere medewerker.

Vervolgens ga je individueel in gesprek met elke medewerker en leg je uit dat je hun advies nodig hebt. Vraag om één of twee vaardigheden of gedragingen te identificeren, waarop je medewerker denkt dat je kan verbeteren. Stel opvolgvragen en bedank hen voor de hulp. Moedig je medewerkers aan om hetzelfde te doen met hun eigen teamleden.

In theorie klinkt dit logisch en simpel. De praktijk leerde me echter dat dit proces geduld en doorzetting vraagt. Toen ik de eerste gesprekken aanging voelde het onwennig. Ik kreeg te horen dat ik het wel OK of zelfs goed deed. Het vroeg tijd, aanmoediging en oncomfortabele stiltes uitzitten om mijn teamleden te overtuigen dat ik écht wel hun feedback wou horen.

Uiteindelijk kwamen de gesprekken op gang en hoewel sommige boodschappen hard binnen kwamen, kreeg ik waardevolle inzichten:

• Ik was rationeel en kwam met logische argumenten, maar ik ging voorbij aan emoties.
• Ik was afstandelijk en maakte onvoldoende tijd om te connecteren met de field.
• Ik was strategisch sterk, maar liet weinig ruimte voor input.
• Teammeetings waren status up-dates met een gebrek aan debat.

Met deze inzichten ging ik aan de slag. Ik startte meteen met “quick wins” door bijvoorbeeld ontbijtsessies te organiseren met de field medewerkers. Met mijn team organiseerde ik een driedaagse om samen over de strategie te debatteren én om mekaar beter te leren kennen. We maakten met het team afspraken rond wederzijdse verwachtingen. We gooiden de agenda van de wekelijkse teammeeting om.
Op regelmatige basis plande ik vervolggesprekken in met mijn netwerk van interne coaches en ik moedigde hen aan hetzelfde te doen met hun teamleden.

#2: Oefen op zelf-onthulling

Noteer een aantal fundamentele feiten over jezelf, die, als je ze zou delen met je teamleden, zouden helpen om je beter te begrijpen. Dit kan gaan over je persoonlijk verhaal, je opvoeding, je passies, ergernissen, aspiraties of bezorgdheden.

Probeer dan momenten te vinden waar je die informatie kan delen. Voor mezelf zijn informele momenten zoals een team diner, de ideale gelegenheid. Evengoed was ik onlangs geïnspireerd door een sessie met collega ondernemers waar we spraken over rolmodellen die ons leven hebben beïnvloed. Ik merkte dat dit een laagdrempelige en veilige manier was om heel wat over mezelf prijs te geven.

#3: Ontwikkel je vraagvaardigheid

Identificeer een aantal kernvragen waarover je team best zou debatteren. Maak er een gewoonte van die vragen op te schrijven vooraleer je een teammeeting leidt of voor je in een individueel gesprek gaat.
Wanneer je een groepsdiscussie faciliteert, formuleer de vragen, luister actief naar de antwoorden en stimuleer het debat.
Noteer wat je geleerd hebt en wat de gepaste volgende stappen zijn.

De vragen stellen was voor mij als nieuwe CEO vrij makkelijk. Luisteren naar de antwoorden, zonder al meteen tot conclusies over te gaan en tijd nemen om alle stemmen te horen, was de échte uitdaging.

Eén vraag gaf me het vertrouwen om dit meer te doen. De vraag was: “Hoe kunnen we er als bedrijf voor zorgen dat elke opdracht van een klant die we aanvaarden, ook daadwerkelijk volledig en op tijd wordt uitgevoerd?”. De vraag lijkt simpel. Echter in realiteit was dit een hele uitdaging omdat we voor elke opdracht tijdelijk personeel moesten vinden voor de uitvoering. Vooral in de piekperiode van het eindejaar was dit tot dan toe mission impossible gebleken. Het maximum percentage van uitgevoerde opdrachten lag rond de 80%.
Rond deze centrale vraag gingen we aan de slag met het directieteam en met een cross-functionele werkgroep. Er kwamen oplossingen rond rekrutering, fidelisering van losse medewerkers, planning en afspraken met klanten. Eén jaar later was het tijd om te vieren, we hadden een succes ratio van 97% behaald. Dat resultaat gaf goesting om meer vragen te stellen.

#3: Evalueer je business met een wit blad papier

Selecteer een klein team van medewerkers die de volgende generatie van leiders zijn. Vraag hen om een specifiek probleem te analyseren of om je business te evalueren als ze zelf zouden kunnen starten van nul.

Kader de problemen en zorg ervoor dat de regels van het spel op voorhand duidelijk zijn. Zorg ervoor dat het team onafhankelijk kan werken tot op het moment dat ze hun bevindingen terug rapporteren.

Ook deze oefening vraagt lef. In mijn eerste jaar als CEO tekende ik samen met het directieteam de strategie van het bedrijf uit. Het jaar daarop wou ik die oefening opentrekken naar een team van medewerkers waarin we veel potentieel zagen. Ik stelde aan mijn directieteam voor om die groep te laten nadenken over drie fundamentele vragen. “Wat gaat er goed in ons bedrijf en wat kan beter?”. “Waar willen we staan in drie jaar tijd?”. “Op welke prioriteiten moeten we dan werken om daar te geraken?”.

Mijn collega’s waren niet meteen fan van het idee. “Wat als dit team zou komen met ideeën waar we het niet eens mee zouden zijn?” Dit debat dwong ons als directieteam om het doel en het kader van deze oefening nog verder aan te scherpen. We gaven de briefing aan het team van toekomstige leiders en stelden op voorhand de verwachtingen duidelijk. We stonden open voor alle ideeën en input, wat niet noodzakelijk betekende dat we elk idee ook zouden gaan uitvoeren.

Het resultaat verbaasde ons allemaal. Over wat er niet goed ging in de organisatie waren we het meteen eens. De prioriteiten verschilden niet zo gek veel van wat wij als directieteam hadden vooropgesteld. Alleen waren de oplossingen veel creatiever en innovatiever dan wat wij hadden kunnen bedenken.

Mijn ervaring is dat medewerkers meer gemotiveerd worden om opwaartse feedback te geven wanneer ze merken dat dit een directe en positieve impact heeft op het gedrag van leidinggevenden en op acties in het bedrijf.

Wat doe jij als leidinggevende om feedback te krijgen?