Verandering leiden : waarom je leiderschapsteam de sleutel is

01 okt Verandering leiden : waarom je leiderschapsteam de sleutel is

Hoe CEO’s en algemene directeurs hun leiderschapsteam kunnen inzetten om verandering succesvol te laten landen.

“We willen graag het middenmanagement versterken in het leiden van verandering.” Dat is een coaching doel dat ik vaak hoor van CEO’s en algemene directeurs bij de start van een opdracht.

Het leiderschapsteam heeft een nieuwe richting bepaald. De strategie is aangekondigd. De plannen liggen op tafel. En toch blijkt het in de praktijk niet evident om iedereen in de organisatie mee te krijgen.

Al snel verschuift de aandacht naar het middenmanagement. Zij zouden weerstand onvoldoende aanpakken. Ze zouden er niet in slagen mensen te motiveren voor beslissingen die boven hen genomen zijn. Ze opereren te veel op hun eigen functionele eiland. Ze nemen onvoldoende eigenaarschap voor de bedrijfsresultaten.

Meestal stel ik de CEO dan de volgende vraag: “Wat doe jij, samen met je leiderschapsteam, vandaag anders in dit verandertraject?” Die vraag leidt bijna altijd tot een boeiend gesprek. En vaak ook tot nieuwe inzichten. Want verandering succesvol leiden begint meestal niet onderaan de organisatie.

Verandering leiden begint bij het leiderschapsteam.

Dat is wat ik geleerd heb uit meer dan 25 jaar ervaring in het managen, leiden en ondersteunen van verandertrajecten.

Of het nu gaat om een strategische transformatie, een fusie, een reorganisatie of de lancering van een nieuw digitaal platform: de mate waarin het leiderschapsteam zelf het voorbeeld geeft, maakt een wezenlijk verschil in het slagen of falen van een verandering.

Medewerkers luisteren naar wat leiders zeggen. Maar ze kijken vooral naar wat leiders doen.
De boodschap is duidelijk als het leiderschapsteam …

• samenwerking predikt maar zelf in functionele silo’s blijft werken.
• eigenaarschap verwacht van medewerkers maar zelf bij problemen naar anderen wijst.
• openheid vraagt maar moeilijke gesprekken uit de weg gaat.

Verandering wordt niet alleen gecommuniceerd. Ze wordt vooral beleefd.

Resultaten volgen als gedrag de gewenste verandering uitstraalt.

Het succes van een verandertraject wordt terecht gemeten aan de vooropgestelde resultaten: omzetgroei, kostenbesparing, winstmarge, klantentevredenheid, betrokkenheid en retentie van medewerkers.

Maar wat vaak veel moeilijker wordt gemeten, is het gedrag dat aan die resultaten voorafgaat. En laat het nu net gedrag zijn dat resultaten creëert. Zoals Tony Robbins het mooi samenvat: “Als je doet wat je altijd al gedaan hebt, krijg je wat je altijd al hebt gehad.”

In “Resultaten behalen met je team” beschrijf ik de kenmerken van performante teams, geïnspireerd door “De 5 frustraties van teamwerk” van Patrick Lencioni. Deze vijf gedragingen zie ik ook steeds bij leiderschapsteams die erin slagen om mensen succesvol te leiden in verandering.

#1: Vertrouwen creëren

Verandering leiden betekent bijna per definitie uit de comfortzone stappen. En dat vraagt vertrouwen. Succesvolle leiderschapsteams nemen daarom bewust de tijd om dat vertrouwen in elkaar op te bouwen. Ze leren elkaar beter kennen. Ze ontdekken elkaars stijl en aanpak. Ze spreken open over sterktes en ontwikkelpunten.

Vertrouwen ontstaat wanneer teamleden zich kwetsbaar durven opstellen en de moed hebben om fouten toe te geven. Je herkent het ook aan wat er gebeurt wanneer iets fout loopt. Wordt er iemand gezocht om de schuld te geven? Of zoeken we samen naar een oplossing?

Bij de Navy SEALs, de Amerikaanse speciale eenheden waar mensen rigoureus worden geselecteerd en getraind, is vertrouwen belangrijker dan individuele prestatie. Simon Sinek legt in een korte video uit waarom.

Vertrouwen is een basisgedrag. Het creëert de psychologische veiligheid waarin de andere gedragingen mogelijk worden.

Hoe sterk is het vertrouwen binnen jouw leiderschapsteam?

• Hoeveel tijd nemen jullie om elkaar écht te leren kennen en begrijpen?
• Wat gebeurt er wanneer dingen fout lopen: beschuldiging of ondersteuning?
• Hoe vaak durft jouw leiderschapsteam in de spiegel te kijken en zichzelf in vraag te stellen?

#2: Conflict aandurven

In een emotioneel veilige omgeving durven teamleden met elkaar in conflict gaan. En dat is nodig. Zeker in een verandertraject. Het betekent dat mensen hun mening en ideeën durven uitspreken, ook wanneer die niet meteen op applaus kunnen rekenen. Dat kritiek bespreekbaar wordt. Dat gedrag kan worden bijgestuurd. Dat oplossingen beter worden doordat ideeën elkaar uitdagen.
En misschien nog belangrijker: problemen worden sneller aangepakt door met elkaar te praten in plaats van over elkaar te praten.

Conflict is iets wat de meesten onder ons liever vermijden. Maar frictie kan net nodig zijn om tot betere resultaten te komen. Steve Jobs gebruikte hiervoor de metafoor van een rock tumbler: door stenen tegen elkaar te laten wrijven, worden ze uiteindelijk gladder en mooier.

Ook in het leiden van verandering kan frictie binnen het leiderschapsteam waardevol zijn. De vraag is niet of er conflict is. De vraag is of jullie het conflict productief kunnen maken.

In welke mate durft jouw leiderschapsteam in conflict te gaan?

• Durven teamleden elkaar aanspreken op gedrag dat de verandering ondermijnt?
• Worden lastige onderwerpen in de teammeeting besproken, of vooral daarbuiten?
• Is er ruimte voor échte onenigheid, of knikt iedereen uiteindelijk in stilte?

#3: Verbintenis aangaan

Verandering leiden betekent soms moeilijke en onpopulaire beslissingen nemen. Succesvolle leiderschapsteams gaan daar grondig over in debat. Ze hoeven het niet altijd met elkaar eens te zijn. Integendeel: goed leiderschap vraagt dat verschillende perspectieven op tafel komen.

Maar eens de beslissing genomen is, staat iedereen erachter. Ook wie aanvankelijk bezwaar had, zet zich in om het besluit te dragen en uit te voeren. Dat is verbintenis.

Het verschil tussen een team dat werkelijk één geheel vormt en een groep individuele leiders wordt zichtbaar wanneer de druk toeneemt. Houtskool verpulvert onder druk, terwijl diamant quasi onbreekbaar is. En toch bestaan beiden uit hetzelfde basiselement: koolstof.  Het verschil zit in de manier waarop de koolstofatomen met elkaar verbonden zijn. Bij houtskool is die structuur losser en onregelmatiger; bij diamant zijn de atomen verbonden in een strak kristalrooster.
De kracht zit niet alleen in wie er in het team zit, maar vooral in hoe de teamleden met elkaar verbonden zijn.

Hoe sterk zijn de afspraken in jouw leiderschapsteam?

• Onder druk, keren teamleden naar hun individuele positie, of blijft het collectief overeind?
• Hoe vaak wordt teruggekomen op eerder genomen beslissingen?
• Hoe worden beslissingen uitgedragen naar medewerkers?

#4: Eigenaarschap opnemen

Verandering leiden vraagt meer dan verantwoordelijkheid nemen. Het vraagt eigenaarschap.

Leiderschapsteams die erin slagen medewerkers te betrekken en te motiveren, voelen zich persoonlijk verbonden met het resultaat én met het grotere geheel. Ze nemen initiatief. Ze handelen proactief. Ze voelen zich verantwoordelijk, ook wanneer niemand expliciet vraagt om actie. Ze vertegenwoordigen niet alleen hun eigen functiedomein. Ze vertegenwoordigen de organisatie.

Je herkent leiderschapsteams die eigenaarschap opnemen aan hun gedrag:

• Ze geven niemand de schuld wanneer er iets fout loopt.
• Ze kijken eerst naar hun eigen bijdrage aan de situatie.
• Daardoor inspireren ze anderen om hetzelfde te doen.
• Ze ontwikkelen met hun teams oplossingen in plaats van problemen door te schuiven.

Hoe zit het met eigenaarschap in jouw leiderschapsteam?

• Is de invalshoek vooral de eigen functie, of het grotere geheel?
• Hoeveel input geven teamleden op het functiedomein van collega’s?
• Durven teamleden elkaar aanspreken op gedrag die het team als geheel schaden?

#5: Gedreven door collectieve resultaten

Een patroon dat ik vaak zie bij bedrijven in verandering, is dat de focus bijna onmiddellijk op resultaten komt te liggen. Ik ben zelf als CEO ook in die valkuil gestapt. Ik volgde het logische patroon: Visie → strategie → resultaten.

En hoe meer ik op die resultaten hamerde, hoe slechter de uitkomst werd. Wat ik leerde, is dat resultaten niet het vertrekpunt zijn. Resultaten zijn het gevolg van gedrag.

Ze volgen wanneer er vertrouwen is. Wanneer frictie mag bestaan. Wanneer mensen zich houden aan beslissingen. Wanneer eigenaarschap wordt opgenomen.

Een leiderschapsteam dat deze vier gedragingen laat zien, wordt vanzelf meer gedreven door collectieve resultaten. Winst voor de organisatie gaat voor op het belang van de eigen afdeling. Teamresultaten primeren op individueel profijt. En het succes is niet dat van de CEO, maar van de ganse organisatie.

Hoe sterk is jouw leiderschapsteam in het leiden van verandering?

Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die je als CEO of algemeen directeur kunt stellen wanneer een verandering moeilijk landt.
Niet: “Waarom bewegen onze mensen niet?” Maar: “Wat laten wij als leiders zien?”

Wanneer een verandering onvoldoende tractie krijgt, is het verleidelijk om naar beneden in de organisatie te kijken: naar het middenmanagement, naar medewerkers, naar weerstand. Soms ligt de grootste hefboom veel dichter bij huis. In het leiderschapsteam zelf.

Leiderschap met lef is één van de zes hefbomen van het LEAPING framework voor verandering die succesvol landt. Het is geen golden bullet. Maar het is wel een cruciale voorwaarde. Want als je als leiderschapsteam niet bereid bent om zelf te veranderen, waarom zouden je medewerkers dat dan wel doen?

Wil je meer weten over hoe je verandering kan laten landen in jouw organisatie? Vraag dan hier de digitale expertgids “Verandering laten landen met LEAPING” aan.