(Ver)leiden tot verandering: waarom je strategie een meeslepend verhaal nodig heeft

09 nov (Ver)leiden tot verandering: waarom je strategie een meeslepend verhaal nodig heeft

Wist je dat mensen een verhaal tot 22 keer beter onthouden dan feiten en cijfers¹? En toch kondigen bedrijven vaak verandering aan met een businesscase, een reeks KPI’s en een PowerPoint vol grafieken.

Maar is een logisch en goed onderbouwd plan voldoende om mensen in beweging te krijgen? Begrijpen medewerkers niet alleen wat er moet veranderen, maar voelen ze ook waarom die verandering nodig is? En vooral: krijgen ze zin om eraan mee te werken?

Misschien is een meeslepend verhaal wel een van de krachtigste instrumenten voor verandering die organisaties vandaag nog te weinig benutten.

Verhalen zetten mensen in beweging

Hoeveel presentaties heb ik intussen gezien? Honderden, misschien duizenden. De meeste ben ik alweer vergeten. Toch zijn er enkele die me vandaag nog bijblijven. Presentaties waarin een inspirerend verhaal je meezuigt, je energie geeft en je aanzet om in actie te komen.

Ik herinner me bijvoorbeeld de speech van een managing director die het had over het voordeel van een nummer één-positie in de markt. Hij toonde een beeld dat er ongeveer zo uitzag:

Deze bedrijfsleider had het begrepen. Hij presenteerde geen strategie aan de hand van een reeks cijfers en doelstellingen. Hij maakte voelbaar wat het betekent om marktleider te zijn en waarom dat een positie is waar je samen naartoe wil werken.

Want mensen veranderen niet omdat een spreadsheet overtuigend is. Ze komen in beweging wanneer ze begrijpen waar het bedrijf naartoe wil, voelen waarom dat ertoe doet en zichzelf een betekenisvolle rol kunnen voorstellen in het verhaal dat zich ontvouwt.

Een sterk veranderverhaal verbindt het hoofd met het hart én vertaalt die verbinding naar actie.

Hoe bouw je een meeslepend verhaal dat mensen (ver)leidt tot verandering?

Een meeslepend veranderverhaal geeft antwoord op vier essentiële vragen:

• Waarom is verandering nodig?
• Waarheen willen we samen naartoe?
• Hoe geraken we daar?
• Wat betekent dit concreet voor ons en welke actie kan ik ondernemen?

#1: Waarom veranderen? Creëer een burning platform.

Is het je al opgevallen dat een Pixar-film vaak start met een situatie waarin er iets op het spel staat? De hoofdpersonages worden geconfronteerd met een probleem, een uitdaging of een bedreiging die ze niet zomaar kunnen negeren.
Denk aan Toy Story. Woody en zijn vriendjes dreigen hun vertrouwde omgeving te verliezen. Ze moeten in actie komen om te vermijden dat ze voorgoed uit het leven van hun eigenaar Andy verdwijnen.

Wat staat er op het spel? En waarom zou ik me daar iets van aantrekken? Deze twee regels uit een lijst van 22, past Pixar consistent toe om een meeslepend verhaal te schrijven.

Dat zijn ook de vragen die medewerkers zich stellen wanneer je een verandering aankondigt. Wat gebeurt er als we blijven doen wat we vandaag doen? Welke impact heeft dat op onze organisatie, onze klanten en onze medewerkers? Welke opportuniteiten laten we liggen? Welke risico’s nemen we als we niet veranderen?

Een sterk veranderverhaal maakt duidelijk waarom de status quo geen optie meer is. Niet door angst te zaaien of de problemen uit te vergroten, maar door eerlijk en herkenbaar te benoemen wat er op het spel staat.

Reflectievraag: Welk probleem of welke opportuniteit maakt verandering in jouw organisatie noodzakelijk? Kunnen medewerkers in hun eigen woorden uitleggen waarom veranderen nodig is? Voelen ze ook de urgentie?

#2: Waarheen? Schets een aantrekkelijke bestemming.

Het waarom maakt duidelijk waarom we niet kunnen blijven waar we zijn. Maar dat is niet voldoende om mensen enthousiast te maken over verandering. Daarvoor heb je een aantrekkelijke bestemming nodig. Een beeld van de toekomst dat mensen goesting geeft om mee op reis te gaan. En laat ons eerlijk zijn: omzet, kosten en winst boeien slechts weinig medewerkers als het gaat over hun dagelijkse motivatie.

Een mooi voorbeeld vinden we bij de lancering van de iPod. Steve Jobs had kunnen spreken over een innovatief muziektoestel met een opslagcapaciteit van 5 GB en de verwachte omzetgroei die daarmee gepaard zou gaan. Maar dat deed hij niet.
Hij vatte de ambitie samen in één krachtige belofte: “We bring 1,000 songs in your pocket.”

Geen technische specificaties, geen businesscase, geen ingewikkelde uitleg. Wel een aantrekkelijk en onmiddellijk herkenbaar beeld van wat er mogelijk werd. De beste alternatieven op dat moment betekenden immers dat je een hele stapel cd’s of cassettes moest meesleuren.

Dat is de kracht van een aantrekkelijke bestemming: mensen kunnen zich voorstellen hoe de toekomst eruitziet en wat die voor hen betekent.

Waar wil je naartoe met je bedrijf of afdeling? Hoe sluit die bestemming aan bij het probleem of de opportuniteit die je eerder hebt geschetst? Welke voordelen brengt die toekomst voor je bedrijf, je klanten en vooral je medewerkers?

Reflectievraag: Als je jouw strategische ambitie in één krachtige zin zou moeten vertellen, welke zin zou dat dan zijn? Kunnen medewerkers zich een beeld vormen van die toekomst? En krijgen ze er zin van om eraan bij te dragen?

#3: Hoe? Kies de wegen die naar je bestemming leiden.

Vaak zie ik organisaties die verloren lopen in een overvloed aan initiatieven, projecten en prioriteiten. Alles lijkt belangrijk. Alles moet veranderen. En op de werkvloer hoor je dan: “Wat zijn nu eigenlijk onze prioriteiten?”

Herkenbaar?

Verandering vraagt energie en aandacht. Die zijn niet onbeperkt beschikbaar. Hoe meer richtingen je tegelijk uitstuurt, hoe groter het risico dat mensen het overzicht verliezen en hun energie versnipperen.

Daarom pleit ik voor maximaal vier à vijf strategische prioriteiten die de organisatie helpen om van de huidige situatie naar de gewenste bestemming te evolueren. Dat vraagt moedige keuzes. Niet alleen bepalen wat je wél gaat doen, maar ook wat je niet langer doet. Wat je bewust ongemoeid laat. En waar je dus geen energie meer in investeert.

Een strategie wordt pas richtinggevend wanneer ze keuzes maakt.

Wat zijn de échte strategische prioriteiten in jouw bedrijf? Zijn het werkelijk prioriteiten of eerder een lange lijst van initiatieven en projecten? Dragen ze allemaal bij aan de gewenste bestemming? Kunnen medewerkers ze in hun eigen woorden uitleggen?
En minstens even belangrijk: wat verandert er niet? Welke activiteiten, klanten of initiatieven krijgen bewust geen prioriteit meer?

Reflectievraag: Als je medewerkers morgen vraagt om de drie belangrijkste strategische prioriteiten van je bedrijf te benoemen, krijg je dan allemaal hetzelfde antwoord? Of vertelt iedereen een ander verhaal?

#4: Wat? Geef ruimte om het verhaal verder te schrijven.

Soms is het voor een directieteam moeilijk om het verhaal los te laten. Je hebt een strategie uitgedacht, de richting bepaald en de prioriteiten vastgelegd. Dan wil je natuurlijk ook dat alles volgens plan verloopt. Je wil controle houden, de neuzen in dezelfde richting krijgen en vermijden dat iedereen zijn eigen interpretatie aan de strategie geeft.

Maar een verhaal wordt pas echt meeslepend wanneer mensen er zelf deel van uitmaken. Medewerkers zijn geen figuranten in het veranderverhaal van de directie. Ze moeten zichzelf als hoofdrolspeler kunnen zien.

Dat betekent dat je ruimte creëert voor dialoog, initiatief en eigenaarschap. Niet door de strategische richting los te laten, maar door medewerkers uit te nodigen om mee te bepalen hoe die richting werkelijkheid wordt.

Welke rol zien zij voor zichzelf in het verhaal? Welke acties stellen ze voor om de strategische prioriteiten te realiseren? Hoe vertalen ze die naar hun eigen afdeling, team of dagelijkse werk? En welke verantwoordelijkheid nemen ze zelf op?

De kunst van verandering leiden, is niet alle antwoorden zelf willen geven. Het is een helder kader scheppen waarbinnen mensen zelf oplossingen kunnen bedenken en in actie komen.

Reflectievraag: In welke mate voelen jouw medewerkers zich mede-eigenaar van de strategie? Kunnen ze niet alleen vertellen waar de organisatie naartoe wil, maar ook welke bijdrage zij daar zelf aan leveren?

Van strategie naar actie: welk verhaal vertel jij?

Een sterke strategie is meer dan een ambitieus plan of een verzameling doelstellingen. Het is een verhaal dat richting geeft, mensen verbindt en hen uitnodigt om samen in beweging te komen.

Een verhaal dat duidelijk maakt waarom verandering nodig is, een aantrekkelijke bestemming schetst, scherpe keuzes maakt en mensen de ruimte geeft om zelf bij te dragen.

Stel jezelf daarom eens de volgende vraag:

Als je morgen aan je medewerkers zou vragen om het strategische verhaal van jouw organisatie te vertellen, wat zouden ze dan zeggen?

Zouden ze hetzelfde verhaal vertellen? Zouden ze begrijpen waarom de verandering nodig is, weten waar jullie samen naartoe willen en kunnen benoemen wat hun eigen bijdrage is?
Of blijft de strategie vooral hangen in de directiekamer, in presentaties en op papier?

Want uiteindelijk is de echte test van een strategie niet of ze helder is voor wie ze heeft uitgedacht, maar of ze mensen in de hele organisatie inspireert én aanzet tot actie.

Wil je ontdekken hoe je jouw strategische verhaal vertaalt naar concrete keuzes, betrokkenheid en resultaat? Neem dan zeker een kijkje bij mijn leiderschapstraining Van strategie naar actie. 

Want een sterke strategie verdient een verhaal dat mensen in beweging brengt.

¹Bron: J.Aaker – Harnessing the power of stories – Stanford Graduate School of Business