Omgaan met verandering: wat een strandbar mij leert over change management

11 sep Omgaan met verandering: wat een strandbar mij leert over change management

Onlangs ontdekte ik dat ik toch niet zo goed ben in omgaan met verandering als ik altijd dacht. 😉 Mijn favoriete strandbar, Blue Buddha, waar ik de voorbije veertien jaar mijn zomers doorbracht, heeft geen nieuwe concessie gekregen. En dat komt hard binnen. In de eerste plaats voor de eigenaars, die hun levenswerk plots zien verdwijnen. En voor het personeel, dat op zoek moet naar een nieuwe plek.

Maar eerlijk? Ook ik – de zelfverklaarde expert in het leiden van verandering – ga door de volledige rollercoaster van emoties: shock, ongeloof, verdriet, woede, onmacht en vooral… veel zelfbeklag.

Ga ik zomaar mee in deze verandering? Daar ben ik nog niet helemaal uit.

En net dat maakt deze ervaring zo interessant. Want terwijl ik worstel met mijn eigen emoties, realiseer ik me dat deze situatie een perfecte spiegel vormt voor wat er in organisaties gebeurt wanneer verandering wordt aangekondigd.

Waarom omgaan met verandering moeilijk kan zijn

We hebben het in organisaties vaak over weerstand tegen verandering. Alsof weerstand iets is wat we moeten overwinnen of zelfs bestrijden. Maar misschien moeten we eerst beter begrijpen waar die weerstand vandaan komt. Kijk maar naar mijn eigen reactie.

De verandering wordt opgelegd

Ik heb hier niet om gevraagd. Veertien jaar lang is Blue Buddha een vast onderdeel van mijn zomer. Ik ken de eigenaars en de mensen achter de bar, de strandwerker weet precies welk bedje te reserveren en ik kom er altijd vrienden tegen. En plots wordt dat allemaal anders.

Ook in organisaties voelt verandering vaak zo. Een nieuwe strategie, een reorganisatie, een fusie, een nieuwe CEO of een andere manier van werken wordt aangekondigd. Voor de organisatieleiding is het misschien een noodzakelijke volgende stap. Voor medewerkers kan het voelen als iets wat hen overkomt.

De manier waarop het nieuws wordt gebracht, bepaalt mee hoe je reageert

Het verdict over de strandbar was in het nieuws te lezen nog vóór de eigenaars zelf waren ingelicht. Dat voelt bijzonder onfair. Was het echt te veel gevraagd om de zes betrokken partijen persoonlijk het slechte nieuws te brengen? Dit lijkt misschien een detail. Maar dat is het niet.

De manier waarop je verandering introduceert, beïnvloedt het vertrouwen waarmee mensen naar die verandering kijken. Ook binnen organisaties maakt het een groot verschil of mensen het nieuws via een algemene mail, een presentatie of via de wandelgangen vernemen, of dat leiders de tijd nemen om persoonlijk het gesprek aan te gaan.

Het waarom ontbreekt

In mijn ogen is Blue Buddha de perfecte strandbar. Dus waarom moet dit veranderen? Ik ken de argumenten van de concessieprocedure niet. Ik weet niet waarom de beslissing precies zo is genomen. En zolang ik het waarom niet begrijp, is het moeilijk om de beslissing te aanvaarden.

Dat is niet anders in organisaties. Wanneer mensen niet begrijpen waarom een verandering nodig is, vullen ze het verhaal zelf in. En laat ons eerlijk zijn: die zelfbedachte verhalen zijn zelden positief.

Een helder waarom is daarom geen communicatieve luxe. Het is een noodzakelijke bouwsteen om verandering begrijpelijk en betekenisvol te maken.

Ik werd niet betrokken

Ik had geen enkele inspraak in het beslissingsproces. En hoewel ik natuurlijk niet verwacht dat de gemeente het concessiebeleid laat bepalen door de klanten 😉, voel ik wel hoe weinig invloed je ervaart wanneer een beslissing volledig buiten jou om wordt genomen.

Dat gevoel kennen veel medewerkers. Betrokkenheid betekent trouwens niet dat iedereen over alles moet kunnen meebeslissen. Het betekent wel dat je nadenkt over wie relevant is, wanneer je hen betrekt en waar hun stem daadwerkelijk verschil kan maken.

Mensen hoeven niet altijd hun zin te krijgen. Maar ze willen wel het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt.

Ik weet wat ik verlies, maar niet wat ik ervoor terugkrijg

Misschien is dit voor mij wel het lastigste aspect. Ik weet precies wat ik verlies: een plek waar ik veertien zomers lang graag kom. Maar ik weet niet wat ervoor in de plaats komt. En dat maakt de toekomst onzeker.

Ook dat zien we voortdurend in organisaties. Wanneer je medewerkers vraagt om een bestaande manier van werken los te laten, weten ze heel concreet wat ze moeten opgeven.

Maar het nieuwe is vaak nog abstract.

“We gaan efficiënter samenwerken.”

“We worden klantgerichter.”

“We gaan digitaliseren.”

“We gaan anders organiseren.”

Dat klinkt mooi, maar de echte vraag van medewerkers is vaak: “Wat betekent dit morgen voor mij?”

Omgaan met verandering wordt een stuk makkelijker wanneer mensen niet alleen begrijpen wat er verandert, maar ook een duidelijk beeld hebben van waar ze naartoe gaan.

Weerstand tegen verandering is niet het probleem

We weten nog niet hoe het verhaal rond Blue Buddha zal eindigen. Misschien wordt de concessieprocedure aangevochten. Misschien komt er alsnog een andere wending. Tegelijkertijd heeft deze ervaring mij opnieuw iets belangrijks geleerd over omgaan met verandering. Weerstand is niet noodzakelijk een teken dat verandering mislukt.

Weerstand kan een signaal zijn. Een signaal dat mensen het waarom niet begrijpen. Dat ze het proces niet vertrouwen. Dat ze zich niet betrokken voelen. Dat ze onvoldoende zicht hebben op de toekomst. Of simpelweg dat ze nog afscheid moeten nemen van wat was.

En misschien moeten we daarom anders kijken naar weerstand. Niet: “Hoe krijgen we mensen mee? ” Maar eerder: “Wat hebben mensen nodig om mee te kunnen?” Dat is een fundamenteel andere vraag.

Wat leiders kunnen leren over omgaan met verandering

Of je nu een reorganisatie begeleidt, een nieuwe strategie implementeert, een digitale transformatie lanceert of een cultuurverandering in gang zet: mensen veranderen niet omdat jij een PowerPoint met de nieuwe toekomst presenteert.

Verandering landt wanneer mensen er betekenis aan kunnen geven.

Daarvoor zijn volgens mij minstens vier zaken essentieel:

#1: Een meeslepend verhaal

Maak duidelijk waarom de verandering nodig is en waar je samen naartoe wilt.

#2: Transparantie

Leg uit hoe beslissingen worden genomen. Niet alleen wat de beslissing is, maar ook welke afwegingen eraan voorafgingen.

#3: Betrokkenheid

Betrek de juiste mensen op de juiste momenten. Geef hen niet alleen informatie, maar ook ruimte om bij te dragen.

#4: Winst-verlies balans

Echte verandering vraagt bijna altijd om iets los te laten. Stel jezelf dus de vraag wat mensen verliezen en wat ze ervoor terug krijgen.

LEAPING frame voor verandering die landt

Deze ervaring aan zee heeft mij opnieuw doen beseffen dat succesvolle verandering veel meer is dan een goed plan of een sterke communicatiecampagne.

Het gaat erom dat mensen de verandering begrijpen, voelen, vertrouwen en uiteindelijk zelf kunnen dragen.

Verandering is altijd een beweging, van de huidige, gekende en vertrouwde situatie naar een toekomstige en onzekere situatie. Daarom ontwikkelde ik het LEAPING frame : een praktisch kader dat je helpt om na te denken over de ingrediënten die nodig zijn om verandering niet alleen te bedenken en te communiceren, maar ook daadwerkelijk te laten landen.

Wil je ontdekken hoe je het LEAPING frame kunt gebruiken in jouw eigen verandertraject?

Vraag het LEAPING frame aan  en ontdek welke elementen kunnen helpen om mensen mee te krijgen én verandering duurzaam te laten landen.

Want misschien is dat uiteindelijk wel de essentie van omgaan met verandering:

Niet verwachten dat mensen verandering zomaar accepteren, maar de omstandigheden creëren waarin ze verandering kunnen begrijpen, vertrouwen en omarmen.