Vijf mythes over coachend leidinggeven

25 apr Vijf mythes over coachend leidinggeven

Dat coachend leidinggeven heel wat voordelen biedt, daar hoef ik executives en team leaders niet van te overtuigen. Leidinggevenden weten dat deze leiderschapsstijl medewerkers motiveert, ontwikkelt en ondersteunt om hun volledig potentieel te realiseren en zo bij te dragen aan de bedrijfsdoelen.

En toch hanteert slechts één derde van leidinggevenden een coachende leiderschapsstijl. In de praktijk merk ik dat vijf mythes rond coachend leidinggeven in de weg staan. Het zijn vijf overtuigingen rond coaching die leidinggevenden belemmeren om betere leiders te worden.

Mythe 1: Als ik vragen stel ben ik coach

Niet alle vragen zijn gelijkwaardig. Denk bijvoorbeeld aan leidende vragen in de stijl van “Denk je niet dat het beter zou zijn als je dat zo zou aanpakken?”  Of een vraag om alle informatie te vergaren die jij nodig hebt om dan vervolgens de oplossing aan te bieden. Dat klinkt dan ongeveer als “Som eens alle factoren op die bijdragen aan het probleem”.
Dergelijke vragen zijn bedoeld om de medewerkers aan te sturen en te laten doen wat jij denkt dat ze moeten doen. Het zijn dus geen coachende vragen.

Vraag jezelf dus af: “Wat is de intentie achter mijn vraag?” Als het is om voldoende informatie te vergaren om het probleem zelf op te lossen of om je medewerker te sturen naar jouw oplossing, dan is je toegevoegde waarde beperkt.

Coachend leidinggeven start met verkennende vragen, open en zonder vooroordelen. Deze vragen zijn in eerste instantie bedoeld om je teamlid te helpen het probleem of de uitdaging scherp en precies te formuleren. Dat is de start om je coachee te helpen zelf oplossingen te vinden.

Mythe 2: Coachend leidinggeven is er om probleempersonen te fixen

Voor alle duidelijkheid – coaching gaat nooit over het “fixen” van mensen, simpelweg omdat mensen niet “gefixt” moeten worden. Als je vertrekt vanuit de zwakte van je medewerker, stoot je al meteen op weerstand en onverschilligheid.
Bovendien is het reserveren van coaching voor de meest uitdagende mensen een erg gelimiteerd gebruik van een doeltreffende leiderschapsstijl. Teamleden coachen die vastzitten in belemmerende overtuigingen en gedragspatronen kan zeker helpen, maar er is veel meer mogelijk.

Coaching is erop gericht het leren uit te lokken, te stimuleren en te ondersteunen. Daarom vertrekt coaching van sterktes en, geloof me, iedereen heeft sterktes. Het doel van coachend leidinggeven is om medewerkers te helpen hun potentieel te realiseren.
Het coachen van solide medewerkers en top talent om hun mogelijkheden te ontwikkelen en verder te reiken, is een krachtige en bevredigende benutting van deze leiderschapsstijl. Het is een geweldige manier om dat talent betrokken en trouw aan de organisatie te houden.

Mythe 3: Bij coachen mag je alleen vragen stellen

Je beperken tot alleen vragen was oorspronkelijk een goed bedoelde vuistregel om te vermijden dat je als coach je medewerker stuurt in een door jou bepaalde richting. Deze simpele regel moest het directieve leiderschap inperken.

Alleen werkt dit niet altijd in de praktijk. Bijvoorbeeld als medewerkers zich niet bewust zijn dat hun gedrag of overtuigingen hun eigen succes belemmeren, dan zullen alleen vragen waarschijnlijk onvoldoende zijn om hun perspectief te doen veranderen. Wat je dan krijgt als antwoord op je vragen is dat het probleem ergens anders wordt gelegd. Typische voorbeelden zijn : “Mijn baas luistert niet”, “Mijn collega’s zetten me buiten spel”. Met vragen zoals “hoe zou je het anders kunnen aanpakken?” zal je niet komen tot de kern van de zaak.

Als je met je vragen niet tot het inzicht komt hoe je medewerker zelf bijdraagt aan de situatie, zal je andere vaardigheden moeten inzetten. Betrokken confronteren is één van de zes vaardigheden van coachend leidinggeven die hier kan helpen. Het is een spiegel voorhouden en het lef hebben om je medewerker eerlijke feedback mee te geven of eenvoudig te zeggen wat jij observeert.

Doe je dat niet dan belemmer je in eerste instantie je eigen luistervermogen. Dat ervaar je als je in een coaching gesprek heel de tijd denkt, “je ligt zelf aan de basis van de problemen” en je zegt er niets over. Daardoor luister je niet écht meer naar je coachee en kan je dus ook niet verder bouwen op wat zij/hij zegt.
Je blijft vragen stellen en die leiden tot niets en zo kom je tot de volgende mythe van coachend leidinggeven.

Mythe 4: Coachend leidinggeven neemt veel tijd

Coaching neemt meer tijd als je alleen maar inzet op vragen. Een goede reden dus om alle zes vaardigheden van coachend leidinggeven in te zetten. En als je voor het eerst leert te coachen is het zoals met elke nieuwe vaardigheid, het duurt even voor je het onder de knie hebt. Hoe meer je oefent, des te sneller kom je tot de kern van het probleem.

In de realiteit zal coachend leidinggeven je heel wat tijd uitsparen. Wanneer je medewerkers coacht, stimuleer je het ontwikkelen van inzichten. Je leert je medewerkers zelf na te denken. In wezen leer je je teamleden hun eigen brein te gebruiken in plaats van dat van jou. Op die manier stoppen ze om jou heel de tijd te vragen wat ze moeten doen. In plaats daarvan bedenken ze zelf oplossingen. In het begin kan dat wat ongemakkelijk aanvoelen, want je team heeft je niet meer nodig om operationeel te zijn. En toch is dat één van de grootste voordelen van een coaching cultuur. Bedenk eens wat je met de vrijgekomen tijd zou kunnen doen om je afdeling nog performanter te kunnen maken.

Mythe 5: Coachend leidinggeven is de enige manier

Als leidinggevende dien je zeker je rol als coach op te nemen. Het is dé manier om je teamleden te ontwikkelen. Maar het is niet de enige rol die je dient in te vullen. Een succesvolle leider neemt drie rollen op. Coachend leidinggeven zonder de directeur-rol te vervullen, zonder een duidelijke richting of doelen, wordt al snel een gezellige babbel die tot niets leidt. Waar zou je je teamlid trouwens op coachen als je niet eerst je verwachtingen duidelijk hebt gemaakt?

Coachen zonder de manager-rol in te vullen, zonder taakverdeling, zonder heldere rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen, heeft ook weinig zin. Op welke vaardigheden en inzichten zal je een teamlid coachen als je niet eerst taken en verantwoordelijkheden hebt gedelegeerd?
Coaching is met andere woorden geen reddingsboei voor vage directie of slecht management.

Welke mythes belemmeren jou in je coachend leidinggeven? Laat het me weten, want ik ben benieuwd.