Wat leert het “Betonnen Beleid” ons over het leiden van verandering?

16 feb Wat leert het “Betonnen Beleid” ons over het leiden van verandering?

Tijdens een Etion-boekt sessie mocht ik samen met collega-ondernemers Betonnen Beleid van Quinten Jacobs onder de loep nemen. Het boek is een absolute aanrader voor wie beter wil begrijpen waarom het voor politici zo moeilijk is om structurele problemen op te lossen. Tegelijk is het een bron van inspiratie voor iedereen die bezig is met verandering: het toont hoe je een helder, scherp en aantrekkelijk veranderverhaal kan bouwen.

Maar terwijl ik het boek las, bleef één vraag door mijn hoofd spelen: is een sterk verhaal voldoende om verandering ook écht te leiden en te realiseren?

Verandering leiden start met een heldere diagnose van de as-is

Jacobs maakt een vlijmscherpe analyse van het huidige bestuurssysteem, waarin politici steeds minder beleidsruimte ervaren. Hij beschrijft hoe beleid als het ware vastgegoten zit in drie betonlagen.

Ten eerste is er de complexe Belgische staatsstructuur, waarin beslissingsbevoegdheden versnipperd zijn over maar liefst tien verschillende overheden. Daarbovenop vallen inkomsten en uitgaven vaak niet binnen hetzelfde bevoegdheidsniveau, wat verantwoordelijkheidszin en daadkracht ondergraaft.

Een tweede betonlaag is de groeiende macht van de Europese Unie. De economisch liberale koers ligt vast in verdragen en staat grotendeels los van verkiezingsuitslagen. Wie verkozen wordt, krijgt dus slechts beperkte ruimte om daar inhoudelijk van af te wijken.

Tot slot wijst Jacobs op de evolutie van de mensenrechten. Het aantal rechten neemt toe en brengt steeds meer verplichtingen met zich mee. Door hun vaagheid worden ze door actiegroepen strategisch ingezet om via de rechtbank beleidskeuzes af te dwingen. Zo verschuift macht van het politieke naar het juridische domein en krimpt de beleidsruimte verder.

Take-out

In een omgeving waarin alles met alles samenhangt, toont Betonnen Beleid hoe essentieel een scherpe en eerlijke diagnose van de as-is is. Zonder die analyse ontbreekt de fundering om verandering te leiden.

Verandering leiden vraagt een duidelijke reden waarom

Het boek geeft ook dwingende redenen om het politieke systeem te hervormen. Opvallend daarbij is dat Jacobs de waarom-vraag consequent beantwoordt vanuit het perspectief van de kiezer.

Met beeldende taal introduceert hij het “kerkhof van de gebroken beloftes”: een vicieuze verkiezingscirkel waarin beloftes worden gemaakt, niet waargemaakt en vervolgens worden ingeruild voor nieuwe partijen die evenmin leveren. Het gevolg is een groeiend gevoel van vervreemding: traditionele partijen geven niets om mensen zoals ik.

Jacobs slaagt erin een echt burning platform te creëren door de kost van niets doen scherp te benoemen:

“Als het systeem fundamenteel onmachtig is om verandering te realiseren, dan zoeken kiezers hun heil bij partijen die beloven dat beton te breken, desnoods met de botte bijl. De paradox is dat net de partijen waarvan de ideeën het hardst op dat betonnen beleid zouden botsen, nooit met dat beleid geconfronteerd worden.”

Het resultaat? Het betonnen beleid duwt kiezers richting radicale antisysteempartijen, terwijl systeempartijen met steeds minder draagvlak steeds complexere problemen moeten oplossen.

Take-out

Het boek toont hoe krachtig een waarom wordt wanneer die vertrekt vanuit het perspectief van de ‘klant’ — in dit geval de kiezer. Zo ontstaat urgentie die verandering legitimeert.

Verandering leiden vraagt duidelijkheid over de to-be

Betonnen Beleid blijft niet steken in analyse. Jacobs schetst ook een duidelijke en aantrekkelijke richting voor de toekomst, op drie werven.

Voor Europa pleit hij voor meer bevoegdheden, snellere besluitvorming, een Europese kieskring en een echte Europese Grondwet, zonder vooraf vastgelegde ideologische keuzes. Tegelijk moeten lidstaten opnieuw meer ruimte krijgen voor nationale bevoegdheden.

Voor België stelt hij een vereenvoudigd model voor met vier deelstaten en een federale kieskring, homogene bevoegdheidspakketten en een financieringssysteem waarin inkomsten en uitgaven op hetzelfde beleidsniveau samenkomen.

Wat mensenrechten betreft, pleit Jacobs voor een periodieke actualisering, met meer duidelijkheid over interpretatie en expliciete voorwaarden waaronder rechten tijdelijk beperkt kunnen worden.

Take-out

Verandering krijgt pas vorm wanneer de bestemming concreet en aantrekkelijk is. Betonnen Beleid toont hoe een heldere to-be richting geeft én mobiliseert.

Een sterk veranderverhaal is noodzakelijk, maar is het ook voldoende?

De analyse is scherp. De oplossingen zijn logisch en rationeel. En toch blijven grootschalige systeemhervormingen uit. Dat roept de vraag op wat er, naast een goed verhaal, nog nodig is om verandering ook te implementeren en duurzaam te verankeren.

In mijn ervaring met succesvolle transformaties in multinationals — organisaties die net als overheden werken op verschillende niveaus en geconfronteerd worden met complexe regelgeving — keren twee factoren telkens terug: moedig leiderschap en echte betrokkenheid.

Moedig leiderschap als hefboom voor verandering

Wat zou het opleveren als politieke leiders expliciet erkennen dat verandering leiden ook betekent dat hun eigen gedrag en manier van samenwerken moeten veranderen?

Enkele vragen die daarbij richtinggevend kunnen zijn:

Durven we kwetsbaar zijn en toegeven dat quick fixes niet altijd bestaan?
Hoe organiseren we een mandaat om systeemverandering effectief aan te pakken?
Spreken we elkaar aan op gedrag dat verandering ondermijnt?
Dragen we beslissingen collectief uit, ook wanneer persoonlijke voorkeuren anders lagen?
Stralen we vertrouwen uit, zonder te doen alsof alle onzekerheid verdwenen is?

Take-out

Verandering is denken én doen. Het is niet alleen een strategische denkoefening. Ze vraagt executie, voorbeeldgedrag en moed. Leiderschap maakt het verschil.

Van leiden naar verleiden in verandering

Tot slot: wat zou het effect zijn als kiezers het kernprobleem écht begrijpen en zich actief verbinden aan de richting van systeemhervorming?

Betrokkenheid ontstaat niet vanzelf. Ze vraagt bewuste keuzes van leiders en bereidheid om mee te stappen in het veranderverhaal:

Kunnen we de reden voor verandering helder en menselijk verwoorden?
Wat krijgen stakeholders concreet terug voor hun engagement?
Communiceren we consequent over wat de verandering betekent voor mensen?
Durven we mensen vroeg te betrekken, ook als dat schuurt?
Voorzien we ondersteuning om verandering vol te houden?
In welke mate zijn wij als als teamleden of kiezers bereid verworvenheden los te laten?

Take-out

Duurzame verandering raakt niet alleen het hoofd, maar ook het hart. Effectief verandering leiden betekent niet alleen sturen op structuur en strategie, maar ook mensen verleiden om mee te bewegen.