10 jan Hoe stel je doelen als coachende leider?
Het werkjaar is deze week wederom van start gegaan en dat brengt nieuwe doelen met zich mee. Maar hoe bepaal je doelen als coachende leider? Bij coachend leiderschap is delegeren heel belangrijk. De coachende leider geeft zijn medewerkers de vrijheid om op een eigen manier taken in te vullen en zijn of haar methode van aanpak te kiezen. Hoe verzeker je dan ruimte voor autonomie en inbreng bij het opstellen van je teamdoelen? Hoe zorg je ervoor dat doelen ambitieus zijn en tegelijkertijd motiverend voor je team?
Met deze zes tips bepaal je als coachende leider doelen die je teamleden stimuleren om het beste uit zichzelf te halen en hun volledige potentieel te bereiken. Je kan de tips makkelijk onthouden als “POCKET PROOF” doelen.
#1: Welk probleem lost het doel op?
Een coachende leider besteedt het merendeel van de tijd aan het blootleggen van problemen of opportuniteiten. Dat doet een coachende leider door voortdurend vragen te stellen. Wat kan beter in onze service? Welke producten of diensten zouden we nog kunnen aanbieden? Hoe kunnen we de zaken efficiënter aanpakken? Vanuit die problemen en opportuniteiten vertrekt de coachende leider bij het opstellen van doelen.
Een treffend voorbeeld van een probleemoplossende doelstelling was toen Apple in 2001 de iPod lanceerde. Dat klonk toen zo: “We bring 1000 songs in your pocket”. Vandaag kan je, afhankelijk van je opslagruimte tot het tienvoud gaan. Maar in 2001 was je beperkt tot een walkman met cassettes van maximum 180 minuten of een discman die maar in weinige pockets paste.
Wanneer weet je dat je doel duidelijk gelinkt is aan een probleem of opportuniteit? Als niemand in je team het doel op zich nog in vraag stelt. Het is voor het team helder waarom het bereiken van het doel belangrijk is.
#2: Een coachende leider formuleert output-gedreven doelen
Een coachende leider moedigt het team aan om zelf oplossingen te bedenken. Daarbij formuleert zij/hij een output-gedreven doel dat beschrijft wat de uitkomst of het resultaat dient te zijn. De coachende leider creëert op die manier de ruimte om met verschillende opties te komen om het doel te behalen. Een input-gedreven doel daarentegen beschrijft al meteen de oplossing en beknot daardoor de autonomie van het team.
Stel een bedrijf wil actie ondernemen om high potentials in de organisatie te behouden. Voorbeelden van input-gedreven doelen zijn dan : ontwikkel een 360° evaluatieprogramma of werk een stock optie plan uit. De oplossing voor het gestelde probleem wordt meteen al opgesteld als een doel op zich. Een output gedreven doel laat ruimte voor verschillende oplossingen en kan bijvoorbeeld klinken als: Ontwikkel een plan zodat we ons bedrijf zodanig organiseren dat er geen high potentials ongepland het bedrijf verlaten. Let er wel op dat het doel voldoende concreet en precies is. Door bijvoorbeeld als doel te stellen: Ontwikkel een plan dat high potentials optimaal gemotiveerd houdt, creëer je eerder verwarring. Wat is juist de definitie van optimaal gemotiveerd? Wanneer weten we dan of het doel al dan niet gerealiseerd werd?
Hoe weet je of je doel output-gedreven is? Wanneer er ruimte is voor over alternatieve oplossingen om het doel te bereiken.
#3: Criteria voor oplossingen liggen vast
Door duidelijke criteria op voorhand vast te leggen schept de coachende leider een kader waarbinnen het team verschillende oplossingen kan genereren. Criteria kunnen betrekking hebben op meetbare zaken zoals timing, budget, omzet, winst, enz. Evenzeer kan het gaan over kwalitatieve criteria zoals: de oplossing moet duurzaam zijn, mag geen conflicten tussen departementen veroorzaken, moet aan bepaalde kwaliteitsnormen voldoen, moet klantvriendelijk zijn enz.
Goed geformuleerde criteria helpen het team om na te denken over de gevolgen van voorgestelde oplossingen. Een coachende leider zal elke oplossing die voldoet aan de gestelde criteria aanvaarden, ook al zou zij of hij het anders aangepakt hebben. Dit werkt motiverend voor het team en leidt ongetwijfeld naar meer opties. Belangrijk is dat de criteria op voorhand worden vastgelegd en niet op het moment dat je je niet comfortabel voelt met de voorstellen.
#4: Doelen die een kick geven
Stel jezelf als coachende leider de vraag of de gestelde doelen je teamleden raken. Herkennen ze zichzelf in de doelen? Zien ze de voordelen, worden ze er enthousiast van? Voelen ze zich hierbij betrokken?
Een mooi voorbeeld van een kick-doelstelling werd geformuleerd in een woonzorgcentrum dat in een crisis zat. Er waren al verschillende incidenten met bewoners gebeurd. Er was een lange lijst van klachten zowel van bewoners en hun familie als van medewerkers. Het personeelsverloop was hoog zodat de dienstverlening nog verder achteruit ging. De typische vicieuze cirkel. Het directie team formuleerde het doel voor de organisatie als volgt: “Binnen de twee jaar bevelen onze medewerkers ons woonzorgcentrum aan bij hun eigen grootouders”.
#5: Een coachende leider durft doelen “edge” te geven
Doelen moeten realistisch zijn, maar mogen best wat uitdagend zijn. Er mag wel wat “edge” inzitten. Dat maakt het des te motiverend als het team erin slaagt om het doel te behalen.
Een voorbeeld van een ambitieus doel zou kunnen zijn: De lancering van het nieuwe product zal moeten gaan volgens plan. De kwaliteit en de betrouwbaarheid van leveringen zal moeten voldoen aan de gestelde eisen van onze klanten.
Om wat meer “edge” in deze doelstelling te brengen zou je deze kunnen herformuleren als volgt: De lancering van dit product zal er binnen het jaar voor zorgen dat de gespecialiseerde pers ons bedrijf als referentie gebruikt in plaats van onze concurrent.
“Edge” kan ook gebracht worden in een doelstelling door er consequenties aan te verbinden. Zo stelde een logistiek bedrijf als doelstelling : Wij leveren altijd op tijd. Indien niet dan betalen we de schade veroorzaakt door de vertraging.
#6: Afgestemde doelen: “Through The Line”
Als je binnen je organisatie steun en middelen wil krijgen voor je teamdoelen dan is het belangrijk dat jouw teamdoelen uiteindelijk bijdragen aan de organisatiedoelen. Check dus hoe je teamdoelen zich verhouden tot de doelen van de organisatie, de regio, het land, de business unit en de functie. Moedig teamleden aan individuele doelen onderling te delen. Zo begrijpt iedereen hoe ze als groep kunnen samenwerken om de gestelde doelen te behalen.
Geen reactie's