Verdwijnt nieuw leiderschap van het toneel?

22 jul Verdwijnt nieuw leiderschap van het toneel?

Hoe ziet nieuw leiderschap eruit? Met deze vraag ging ik drie jaar geleden aan de slag in mijn white paper “Op zoek naar de heilige graal van het nieuw leiderschap”. Uit interviews met bedrijfsleiders bleek toen dat dialoog, verbinding, samenwerking, aanpassingsvermogen en richtinggeven belangrijke leiderschapsvaardigheden waren in het licht van talentschaarste, onzekerheid en complexiteit. Is dat vandaag nog steeds het geval? Je zou eraan twijfelen als je de ontwikkelingen op het geopolitiek toneel bekijkt.

Op het politieke toneel verschuift het nieuw leiderschap naar de achtergrond.

Met de toenemende polarisatie en conflicten lijkt autocratisch leiderschap opnieuw in opmars. Dat is tenminste wat we zien in de geopolitiek. In zijn inspiratienota¹ geeft J.Eynikel – bedrijfsfilosoof Etion –  daarover de volgende cijfers.

Voor het eerst in twintig jaar zijn er meer autocratische regimes (91) dan democratieën (88). De evolutie versnelt met 45 landen die in 2024 evolueerden naar een autocratie. Dat is vier keer meer dan de 12 landen die deze beweging maakten in 2004. Vandaag leeft 70% van de wereld in een autocratisch regime, daarvan ligt het merendeel in Azië en Afrika. Tegelijkertijd zien we met het beleid van Trump, Orban en Wilders, deze evolutie ook in onze westerse wereld. Nog dichter bij ons: 35% van de Vlamingen gaf in een recente studie aan dat ze liefst een sterke leider willen wil ‘zonder dat die zich druk moet maken om het parlement en verkiezingen’.

Wetenschappelijk onderzoek pleit voor gedeeld leiderschap.

In de zoektocht naar het nieuw leiderschap spreekt Karen Wouters – Professor aan de Antwerp Management School – over de paradigma shift van individueel naar gemeenschappelijk leiderschap.

Bron: Antwerp Management School – K.Wouters

Bij de start van onderzoek naar goed leiderschap lag de nadruk op de “Trait Theory”: aangeboren, bijzondere persoonlijkheidskenmerken van succesvolle individuele leiders.
Dat evolueerde in de jaren vijftig en zestig naar de “Behavior Theory” of aan te leren gedrag zoals in de modellen van situationeel leiderschap. Nog steeds werd leiderschap bekeken vanuit een formele positie, vanuit autoriteit.
Dat veranderde in de jaren tachtig toen formele autoriteit niet langer volstond om succes te boeken in een complexe wereld van globalisatie en technologische transformatie. Modellen als transformationeel en dienend leiderschap boden toen een antwoord.

In de complexe, onzekere en volatiele context van vandaag zet deze shift zich verder door. Het gaat niet langer over de leiderschapsvaardigheden van één leider die impact heeft. De vraag verschuift naar “Hoe kunnen we de leiderschapscapaciteiten van de ganse organisatie ontwikkelen?”. Nieuw leiderschap verschuift van individualisme naar collectivisme.

Nieuw leiderschap groeit in de bedrijfswereld en toch lonkt ook daar de verleiding van dominant leiderschap.

De beweging naar het nieuw leiderschap is de afgelopen tien jaar ingezet in de bedrijfswereld. Recente voorbeelden zoals Plopsaland, SMAK Gent en VRT tonen aan dat autocratisch leiderschap niet langer wordt aanvaard op de werkvloer.

En toch wijst onderzoek ² aan dat onze impliciete overtuiging over wat een succesvol leider maakt, verbazingwekkend weinig veranderde in de laatste twintig jaar. De kenmerken die we associëren met succesvol leiderschap zijn nog steeds: sterk en hard, dominant, toegewijd, charismatisch, mannelijk en ja zelfs goed gekleed. Creativiteit is het enige aspect dat erbij gekomen is.

De verleiding naar sterk leiderschap is groot, zeker in tijden van onzekerheid.
Op zich is dat misschien ook niet zo verwonderlijk. Het ligt in onze natuur om zo snel als mogelijk van problemen af te zijn. In een context van onzekerheid gaan we op zoek naar duidelijkheid. Complexiteit willen we liefst terugbrengen naar simpelheid. Tegenover de trage werking van overleg verkiezen we daadkracht met snelle oplossingen. Duidelijkheid, simpelheid en snelheid, maken dominant leiderschap aantrekkelijk vooral in turbulente tijden. De vraag is of dominant leiderschap ook werkt.

Waarom gedeeld leiderschap efficiënter is in een complexe omgeving.

Naarmate de complexiteit toeneemt en alles met alles verbonden lijkt te zijn, is het onmogelijk om als leider over alle expertise en inzichten te beschikken om tot oplossingen te komen. Je hebt net de verbinding met verschillende disciplines nodig om de complexiteit te kunnen managen. Door gebruik te maken van de collectieve intelligentie van groepen wordt kennis meer gedeeld en fouten sneller opgepikt.

Om oplossingen ook effectief uit te rollen en te verankeren moeten deze ook gedragen zijn in de organisatie. Met formeel en autoritair leiderschap slaag je er in het beste geval in dat medewerkers aan de verwachtingen voldoen. Bij gedeeld leiderschap is de kans groot dat mensen de verwachtingen kunnen overstijgen.

Het nieuw leiderschap van “possibility”.

In zijn inspiratienota¹ verwijst J.Eynikel naar het werk van William Ulry -antropoloog en onderhandelingsexpert. Ury stelt dat verbindend leiderschap ook efficiënt is, zelfs in conflictsituaties. Conflict is zelfs noodzakelijk om verandering en vooruitgang te krijgen. Zijn onderzoek leert dat een uitweg uit conflicten altijd begint bij leiders die zich verbindend opstellen. Hij onderscheidt daarin drie bewegingen die leiders moeten maken op het “path to possible” uit een conflict.

Bron: Circle of Possibility – William Ury (2024).

#1 Balcony: Bewust kijken op afstand

Deze beweging gaat over afstand nemen van de situatie waarin je zit, alsof je op het balkon staat en naar de dansvloer kijkt. Je verruimt je perspectief.

• Je observeert zonder meteen in te grijpen.
• Je merkt patronen op in gedrag, dynamiek en taalgebruik.
• Je onderzoekt je eigen aannames en emoties.

Waarom belangrijk? Vanuit het balkon krijg je overzicht, helderheid en bewustzijn over wat er echt gaande is. Het is een eerste stap richting wijs handelen in plaats van reactief gedrag.

#2 Bridge: Empathisch verbinden met de ander

Deze beweging gaat over intentioneel contact maken met mensen die anders denken, voelen of handelen.

• Je luistert actief naar andere perspectieven.
• Je bouwt bruggen tussen belangen of werelden.
• Je stelt vragen die uitnodigen tot gedeeld begrip.

Waarom belangrijk? Zonder bruggen blijft iedereen op zijn eiland. In transformatieprocessen is echte verbinding de sleutel tot samenwerking en beweging.

#3 Third Side: Het geheel dienen

Hier neem je positie in als iemand die het belang van het grotere geheel vertegenwoordigt, los van deelbelangen. In grote conflicten is er vaak behoefte aan de hulp van een (neutrale) derde partij om de tegenpolen te helpen naar het balkon en om bruggen te bouwen.

• Je houdt de gemeenschappelijke visie of missie levend.
• Je spreekt uit wat onbenoemd blijft.
• Je creëert ruimte voor transformatie in plaats van polarisatie.

Waarom belangrijk? De Third Side voorkomt dat je opgeslorpt wordt in conflict of loyaliteiten. Je helpt het systeem als geheel vooruit, in plaats van partij te kiezen.

Wil jij graag investeren in de leiderschapscapaciteiten in jouw organisatie? Neem dan hier een kijkje naar onze leiderschap en change management trainingen.

Bronnen:
¹ Inspiratienota : “De comeback van de bullebak” – Jochanan.Eynikel – April 2025
²  Implicit theories of leadership : Stability and change over two decades – Lynn R.Offerman & Meredith R.Coats – The leadership Quarterly – August 2018