20 apr Drie niveaus van leiderschap
Stress brengt de ware aard van het beestje naar boven. Herinner jij nog wat je deed vlak voor een examen? Op het moment dat je stond te wachten met je medestudenten, net voor je de aula mocht binnengaan. Was jij iemand die nog iedereen zenuwachtig kreeg door last minute vragen te stellen en antwoorden te checken? Of trok jij je terug in een hoekje op je eigen eiland om rustig adem te halen? Of had je nog een ander ritueel? Op welk van de drie niveaus van leiderschap je ook handelde, het was OK. Jij en jij alleen was immers verantwoordelijk voor je eigen resultaat.
Op de werkvloer is het niet anders. Ook daar zal druk je duwen in de richting van je natuurlijke handelswijze. Echter, als je een team leidt ben je niet langer alleen verantwoordelijk voor je eigen resultaat. Hoe je het er als team van af brengt en hoe sterk jouw leiderschapsvaardigheden zijn bepalen nu in grote mate succes.
Een nieuwe stressbron op het werk is het 100% virtueel samenwerken. In onderzoeken naar de impact hiervan, vallen mij drie strekkingen op:
- Medewerkers die onzeker zijn en zich niet gesteund voelen.
- Teams die gek worden van de over-controle en de eindeloze Zoom status meetings.
- Werknemers die het vertrouwen voelen en de voordelen van telewerk benadrukken.
De ideale omstandigheden om jezelf de vraag te stellen: “Op welk van de drie niveaus van leiderschap handel ik en hoe ziet mijn team dat?”.
Drie niveaus van leiderschap
De gedwongen afstand heeft letterlijk een bres geslagen in de cohesie van teams. Hoe jij vandaag als team leider staat ten opzicht van je medewerkers, maakt een groot verschil. Kort samengevat zijn er drie mogelijke niveaus waar je handelt, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Ik benoem ze: de verkenner, de controleur en de verbinder.
De verkenner
De verkenner is vaak visionair. Een echte conceptuele denker die opportuniteiten ziet en denkt op de lange termijn. Wanneer ik leiderschap coaching doe bij startups ontmoet ik deze profielen regelmatig. Zij hebben meer ideeën dan de uren in een dag. Ze dromen groot en dat is sterk. Maar ze missen tegelijkertijd de dagelijkse realiteit. Ze komen zelden tot uitvoering en ze veranderen snel van gedacht als iets niet direct lukt. Hun teams raken verloren in de wirwar van ideeën en mogelijkheden. Medewerkers missen richting en weten niet precies wat van hen verwacht wordt. Als de verkenner achterom kijkt, is de kans groot dat zijn team uit het zicht is verdwenen.
De controleur
Deze leider zit letterlijk bovenop het team. Niets ontgaat aan de aandacht. Shiften van 24/7 volstaan nog niet om alle taken rond te krijgen. Delegeren is geen optie want het team gaat dat toch niet kunnen, toch? De toekomst, dat is voor morgen. Eerst zorgen dat de business draait.
Deze leider stelt zich regelmatig de vraag: “Ben ik de enige hier die wakker ligt van de resultaten? Waarom neemt mijn team niet wat meer initiatief?”.
Medewerkers nestelen zich veilig in de zetel van “Dat weet ik niet en daar kan ik niet over beslissen”. De collega’s met potentieel en ambitie raken al snel gefrustreerd. Het team verzamelt ganse dagen informatie en maakt rapporten om de leider op de hoogte te houden van elk detail. Voor actie schiet er nog weinig tijd over.
Als deze leider geconfronteerd wordt met een snel veranderende omgeving, ontdekt hij niet klaar te zijn met plannen om de onderneming aan te passen. Op zijn verlamde team zal hij ook niet kunnen rekenen.
De verbinder
Deze teamleider beseft dat het niet langer alleen draait rond een job uitvoeren, maar dat de focus nu ligt op een context te creëren die het team toelaat taken uit te voeren. Deze aanvoerder maakt tijd voor het ontdekken van problemen en opportuniteiten. Hij legt ze voor aan het team en aanvaardt dat zij met andere oplossingen komen dan hijzelf zouden bedenken. Dat is OK, het is het resultaat dat telt. Hij past coachend leiderschap toe en investeert tijd om het team te ontwikkelen. Dat laat hem toe meer tijd te stoppen in het bepalen van de richting voor de toekomst.
Het team kent de richting, begrijpt hun rol en heeft focus. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk. Vrijheid van handelen stimuleert creativiteit en maakt de job boeiend. Het team voelt zich betrokken en gesteund ook in woelige tijden.
Wat kan je ondernemen om op het juiste niveau te handelen?
1. Breng het in kaart
Bedenk voor jezelf welke taken jij zou doen in een ideale wereld en geef per activiteit een schatting van de tijd die je hieraan zou spenderen. Doe dezelfde oefening ook met je team. Hou dan gedurende zo ongeveer een week een logboek bij van wat jij en je team in de realiteit doen. Ik heb de oefening gedaan en ik kan je garanderen, de confrontatie is groot. Je ontdekt heel wat over jezelf, maar evenzeer krijg je een heel goed beeld van wat je team doet en of dit al dan niet nuttig is. Bijkomend tips rond tijdsbesteding kan je vinden in het artikel “Tijd kan je niet managen, alleen jezelf”.
2. Herdefinieer taken en jobs
Bepaal welke taken gestopt kunnen worden. Het heeft me altijd verbaasd dat teams bepaalde rapporten blijven produceren uit gewoonte. Er komen er altijd bij en zelden worden er geschrapt.
Welke taken kunnen doorgeschoven worden? En welke taken dienen opgenomen te worden omdat ze wel degelijk belangrijk zijn , maar tot hiertoe altijd tussen de mazen van het net glippen? Een simpele “Continue, Stop en Start”-lijst brengt je al heel ver.
3. Train, coach en mentor (nieuwe) leiders
Op het verkeerde niveau leiden is niet zo verwonderlijk. Je hebt een promotie gekregen omdat je uitblonk in je job. En dus blijf je doen wat je vroeger succesvol maakte. Er wordt vanuit gegaan dat je het leiderschap gaandeweg wel zal snappen. Begin dus met jezelf. Bespreek verwachtingen in je rol met jouw leidinggevende. Durf hulp te vragen in de vorm van een leiderschap coaching traject of een mentor. Een training volgen kan ook, maar het meeste leer je nog altijd on the job. Is iemand in jouw team klaar voor een volgende stap? Maak dan tijd voor een briefing en zorg voor de nodige ondersteuning door bijvoorbeeld een externe leiderschap coach in te schakelen.
En tot slot, stel je de vraag: “Heb jij voldoende moed om de dingen die je in het verleden succesvol hebben gemaakt, achter je te laten om meer succesvol te zijn in de toekomst?”
Geen reactie's