Nieuw leiderschap verschuift van individualisme naar collectivisme

13 sep Nieuw leiderschap verschuift van individualisme naar collectivisme

Hoe ziet nieuw leiderschap er uit in een periode waar turbulentie en onvoorspelbaarheid de norm zijn?

“I’ve searched all the parks in all the cities and found no statues of committees”, dat was de favoriete quote van mijn CEO aan de start van het nieuwe millennium. Leiderschap in die tijd was een kwestie van individualisme. Dé sterke leider – meestal een blanke man – stuurde de troepen aan en die moesten vooral marcheren en niet discussiëren.
In die periode van economische groei leverde deze aanpak stabiliteit, schaalvergroting, voorspelbaarheid en vooral een maximaal rendement voor de aandeelhouders.

Vandaag zitten we in een heel ander tijdperk met ongekende uitdagingen op vlak van personeel, kosten, klimaat, gezondheid en veranderingen in sociale waarden. Hoe kan nieuw leiderschap een antwoord bieden op deze uitdagingen?
Volgens McKinsey¹ kunnen vijf “leadership shifts” een duurzame en inclusieve groei ontketenen in dit tijdperk van disruptie. De vijf leiderschapsverschuivingen worden in onderstaande figuur samengevat:

¹ Bron: “New leadership for a new era of thriving organizations” – McKinsey Quarterly – May 2023

De rode draad die ik zie in deze vijf bewegingen is dat nieuw leiderschap verschuift van individualisme naar collectivisme.

Nieuw leiderschap verlegt de focus van individuele winst naar gezamenlijke impact

Een aantrekkelijk rendement blijft belangrijk, maar volstaat niet langer om investeerders aan te trekken. Organisaties moeten vandaag meer leveren dan individuele winst. Zij worden verwacht waarde te maximaliseren voor alle gezamenlijke stakeholders, inclusief de bijdrage aan gemeenschap en planeet.

Echt nieuw is dat nu ook weer niet. Het concept Corporate Social Responsibility (CSR) werd begin jaren vijftig ingevoerd. Alleen geraakte je toen nog weg met een publicatie van goede intenties en wat “lipservice”. Vandaag maakt CSR een integraal deel uit van de strategie waarop bedrijven worden op afgerekend.

In een globaal geconnecteerde wereld waar klanten, medewerkers en mensen in het algemeen kritisch en mondig zijn, betekent focus op gezamenlijke impact voor leiders:

• aligneren van mensen op een duidelijke en gedeelde aspiratie
• definiëren en meten hoe waarde gecreëerd wordt voor alle belanghebbenden
• bijdragen aan de gemeenschap en aan de natuurlijke omgeving

Als jij aan je team zou vragen wat de visie van je bedrijf is en hoe dat impact heeft op de samenleving, wat zou het antwoord zijn?

Nieuw leiderschap vult individueel professionalisme aan met verbinding

In de jaren negentig werkte ik in het team van een briljante marketing directeur. Zijn ideeën waren geniaal. Zijn omgang met mensen? Ja, die moest je er maar bij nemen want hij leverde resultaat en dat was het enige wat telde.

In de huidige complexe en onvoorspelbare omgeving zijn creatieve oplossingen meer dan ooit welkom. Hoe professioneel je ook bent, je hebt niet alle mogelijke antwoorden als leider. Het scheppen van een psychologisch veilige omgeving is bijgevolg een cruciale factor om meer en betere oplossingen te genereren.

Binnen een inclusieve omgeving voelen medewerkers zich aangesproken om hun mening te geven, mekaar uit te dagen en gezamenlijk tot resultaat te komen. Nieuw leiderschap schuift van taakgericht naar relatiegericht. Dat betekent tijd nemen om elkaar beter te leren kennen en écht te verbinden. Dat vraagt ook de nodige moed om jezelf te zijn, authentiek en kwetsbaar.

Connecteren met mensen vraagt van leiders dat ze hun emotionele intelligentie volop inzetten:

• Zelfbewustzijn van eigen emoties in bepaalde situaties en met bepaalde mensen.
• Zelfcontrole door emoties te beheren in alle situaties en met alle mensen.
• Sociaal bewustzijn door gevoelens te kunnen oppikken bij anderen.
• Relatiemanagement: emotioneel bewustzijn inzetten om interacties succesvol te beheren

Hoe ga jij als leidinggevende om met de hoop en de angst van jouw teamleden?

Nieuw leiderschap beweegt de organisatie van individuele autoriteit naar partnership

Met de globalisering en schaalvergroting van bedrijven kwamen de complexe matrixstructuren en meervoudige rapporteringslijnen. In een poging om het hiërarchische leiderschapsmodel in deze nieuwe realiteit te passen, werden eindeloze handleidingen rond processen en verantwoordelijkheden opgesteld. Met het  RASCI model (Responsible – Accountable – Support – Consulted – Informed) proberen vele bedrijven ook vandaag helder te krijgen wie welke bijdrage dient te leveren in complexe cross-functionele projecten.

Maar het silo hiërarchisch model blijft te log om snel te kunnen inspelen op veranderingen en onverwachte gebeurtenissen. De nieuwe realiteit vraagt om een netwerk van autonome teams die kunnen samenwerken op basis van transparantie en vertrouwen. Daarbij verschuift de rol van de leider van directeur – die instructies geeft en krijgt –  naar de katalysator – die zelfsturende teams gidst.

De beweging naar partnership impliceert voor leidinggevenden dat ze

• teamleden aanmoedigen en “empoweren”
• transparantie en samenwerking voeden
• de hiërarchie verleggen van functionele leiders naar een netwerk van leiderschapteams

Dirigeer jij een groep van functionele leiders of ben jij de katalysator van een leiderschap team? 

Nieuw leiderschap krijgt werk gedaan door het gezamenlijk leren te stimuleren

Als projectmanager van een nieuwe softwareontwikkeling in de jaren 90, waren voorbereiding en controle de cruciale ingrediënten om een succesvolle implementatie te realiseren. Niets werd aan het toeval overgelaten. Maanden van proces mappen, testen, ontwikkeling en opnieuw testen, moesten de zekerheid bieden dat bij de go-live alles verliep volgens plan en zonder fouten. Met deze tijdrovende aanpak zou vandaag de ontwikkeling al lang achterhaalt zijn op het moment dat je lanceert of erger nog,  je zou nooit tot implementatie geraken omdat de realiteit continu verandert.

Om succesvol te zijn in een onvoorspelbare en snel veranderende wereld is het belangrijk om een lerende organisatie te creëren die voortdurend evolueert, exploreert en experimenteert. Dat hebben app-ontwikkelaars vandaag heel goed begrepen. Zij lanceren een ontwikkeling snel en ja, onvolmaakt. Maar tegelijkertijd pikken ze meteen de feedback van gebruikers op en vertalen dit naar systematische updates.

Om werk gedaan te krijgen moeten leiders verschuiven van controleurs met een mindset van zekerheid naar coaches met een mindset van nieuwsgierigheid.

Het nieuw leiderschap dat leren stimuleert komt er voor leiders op neer dat ze:

• korte beslissingen kunnen nemen, overgaan tot actie en daarvan leren
• prioriteiten stellen in de portfolio van initiatieven: uitvoering van huidige business, ontwikkeling toekomstige business en loslaten van verleden business.
• teamleden enthousiast maken voor verandering

Hoe help jij je teamleden te experimenteren en te leren?

Waarde creatie van nieuw leiderschap verschuift van concurrentie naar co-creatie

Competitief voordeel was het motto voor marketeers in de vorige eeuw. Vanuit een mindset van schaarste – vechten voor een deel van één taart – werd er onderzoek gedaan en campagnes gepland om de consument te verleiden. Met de toverformule van de USP (Unique Selling Proposition) kon je marktaandeel winnen. En winnen betekende dat de concurrent moest verliezen. De fervente strijd tussen Coca Cola en Pepsi in de nineties is hiervan een treffend voorbeeld.

Uiteraard blijft het belangrijk om klanten een grotere waarde te bieden dan alternatieven die zij of hij zou kunnen overwegen. Alleen volstaat dat niet langer in een tijdperk waarin de product life cycles alsmaar korter worden en waar de USP van vandaag morgen al gekopieerd wordt. Met deze uitdagingen ligt de groei in het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen en systemen door te begrijpen dat er een overvloed is aan beschikbare opportuniteiten en middelen. Nieuw leiderschap verschuift hierbij van planner naar architect.
Waardecreatie kan versterkt worden door verschillende vormen van samenwerking.
Ikea, Lego, DHL en BMW schakelen consumenten in voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.
Apple, Samsung, H&M werken samen met concurrenten en leveranciers via co-branding.

Leiders die de beweging van concurrentie naar co-creatie willen stimuleren:

• ontwikkelen kerncompetenties die waarde creëren
• zetten die competenties in om de business organisch en door overnames en fusies te ontwikkelen
• versterken waarde door creatieve partnerships

Hoe zou leiderschap in jouw bedrijf scoren op de vijf leadership shifts? Waar staat leiderschap op de schaal van individualisme naar collectivisme?
Wil jij de leiderschapsstijl in jouw organisatie in beweging zetten? Contacteer ons voor een vrijblijvend gesprek.