Hoeveel percent van hun potentieel zetten jouw teamleden in? | JAG Coaching

Hoeveel percent van hun potentieel zetten jouw teamleden in?

Hoeveel percent van hun potentieel zetten jouw teamleden in?

Volgens  John Whitmore zetten medewerkers naar eigen zeggen gemiddeld 40% van hun potentieel in op de werkvloer.  Zo weinig? Daar schrok ik toch even van.  Nu ja, als ik heel eerlijk met mezelf ben, heb ik ook periodes in mijn loopbaan gehad dat ik nog geen 10% van mijn mogelijkheden inzette.  Dagen die begonnen om 10.00u na een uitgebreide cappuccino-klets en een werkweek die eindigde na de lunch op vrijdag.  Wat maakte nu precies dat ik mij er niet kon of wilde aanzetten?

R=P-V+S

Met mijn wiskundige achtergrond vind ik het altijd heerlijk om zulke vragen op te lossen met een simpele formule. Geïnspireerd door Thimothy Gallwey is hier het antwoord:

Resultaat= Potentieel- Verstoring + Stimulans

In de sportwereld zie je makkelijk hoe dit in zijn werk gaat.  Neem nu een top voetbal team. Er staat heel wat potentieel op het veld, een groep van 11 talenten.  En toch spreekt men ook van de twaalfde man, de fans in de tribune.  De twaalfde kracht kan het potentieel van hun team stimuleren en evenzeer dat van de tegenstrever verstoren.

Op de werkvloer is het niet anders.  De managementstijl van de leidinggevende, het al dan niet krijgen van kansen en beperkingen van structuur om door te groeien, zijn veel voorkomende externe factoren die een rem zetten op de inzet van medewerkers in een bedrijf.   Er is echter één doorslaggevende innerlijke belemmering voor het potentieel en dat is ANGST.  Faalangst, onzekerheid over eigen kunnen en gebrek aan zelfvertrouwen weerhouden een medewerker om er met 100% voor te gaan.

Als teamleider heb je dus een supertroef in handen om die innerlijke hindernis te overbruggen.  Jij kan een veilige omgeving en vertrouwen scheppen.  Jouw stijl bepaalt in welke mate je teamlid de ruimte krijgt om dingen uit te proberen, te leren van fouten, zelf bewust te worden van eigen mogelijkheden en verantwoordelijkheid op te pikken.

Is jouw leiderschapsstijl stimulerend of verstorend?

Correlatie potentieel en resultaten

J.Whitmore- Succesvol coachen

 

De loodgieter

Deze leiders zijn impulsief.  Ze lossen problemen op wanneer ze zich voor doen.  Ze zijn enthousiast, flexibel en wendbaar.  Het enige probleem voor hun team is dat het niet altijd duidelijk is waar ze naartoe gaan.  Vandaag naar links, en morgen naar rechts.  Dit maakt het voor teamleden moeilijk om te begrijpen wat de verwachtingen zijn, waar ze precies op kunnen inzetten.  Vroeg of laat haken ze af of gaan ze mee in het idee, “we zien wel waar we uitkomen”.  Deze cultuur verstoort het potentieel en geeft weinig perspectief voor persoonlijk groei.

De chef

Deze leider maakt zijn team afhankelijk door uitspraken zoals:  “Ik zeg je wat te doen en je hoeft alleen de orders op te volgen”  Een HR directeur illustreerde deze cultuur met een instructie die aan nieuwe starters in de productie werd meegegeven.  Het luidde ongeveer zo: “Als je aan je shift begint, kan je maar beter je hersenen ook in je locker laten”.  Een extreem voorbeeld zal je misschien denken.  Maar ik betrapte mezelf ook wel eens op het geven van oplossingen wanneer een teamlid met een probleem kwam.  Het gaat snel – dat dacht ik toen tenminste – en het streelt je ego dat je kan tonen hoe goed je bent.  Veel goesting om bij te leren en om zelf met ideeën te komen, kweekt deze leider niet. In dit klimaat is het ook niet nodig je potentieel in te zetten, iemand anders doet dat voor jou.

De 1:1 coach

De coachende leider stimuleert onafhankelijkheid in zijn team.  Kennis en ervaring worden ingezet, niet om antwoorden te geven maar wel om heel veel vragen te stellen.  Met deze vragen stimuleert de coach zijn collega’s om een uitdaging van alle kanten te bekijken, opties af te wegen en zelf keuzes te maken.  Het teamlid krijgt vertrouwen en voelt zich gesteund.  De één op één aanpak spoort aan om individuele resultaten neer te zetten.  Het potentieel van je team wordt zeker geprikkeld, maar de valkuil is dat deze aanpak tijdrovend is.  Verder benut ze niet alle bronnen om medewerkers uit te dagen en te inspireren. En teamleider vertelde me dat hij heel veel tijd stopte in individuele gesprekken met zijn medewerkers.  Hij was ervan overtuigd dat sommige topics niet in de groep bespreekbaar waren.  “Ben je zeker dat je teamleden onderling sowieso niet over dergelijke zaken spreken zonder dat jij erbij bent?” vroeg ik hem. Hij had het nooit gevraagd en was er dus niet zo zeker van.

De team coach

Met deze stijl gaat de teamleider nog een stap verder in het coachend leiderschap door te streven naar interdependentie.  Deze leider laat zijn team écht samenwerken.  Hiervoor stimuleert hij debat, gaat op zoek naar conflicten, nodigt teamleden uit te zeggen wat ze denken. Hij schept een emotioneel veilige omgeving waar groepsleden hun ideeën durven op tafel te leggen.  Collega’s worden aangespoord om mekaar feedback te geven,  uit te dagen en te helpen.  Omdat het vertrouwen er is, staat iedereen open voor input van anderen.  De team coach faciliteert de samenwerking met andere departementen en met het senior management.  Zo laat hij zijn team concentreren op het werk dat zij kunnen doen.   In deze omgeving wordt het vermogen maximaal aangewakkerd.

Waar zit jij op de schaal van loodgieter tot team coach?  Welke acties onderneem jij om het potentieel van je team te vergroten?

Sylvie Floryn
sylvie.floryn@jumpandgrow.be

Mensen ondersteunen om een sprong te wagen en te groeien is mijn drijfveer.

Geen reactie's

Geef een reactie